试题一（15 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自 2 月初开始，工期 1 年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划 8 月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划 11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年 2 月初结束。
当年 2 月底，建设方通知承建方，6 月至 8 月这 3 个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。
由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在 6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至 8 月期间在本单位内部完成系统设计工作。
项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到 11 月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。
【问题 1】（3 分）
除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施?
供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：
A、开发抛弃型原型 B、绩效评估 C、偏差分析
D、编写项目进度报告 E、确认项目范围 F、发布新版项目章程
【问题 2】（6 分）
（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。
（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。
【问题 3】（6 分）
针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。
试题二（15 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工 5 天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：
|
任务 |
计划工期（天） |
计划成本
（元/天） |
已发生费用 |
已完成工作量 |
|
甲 |
10 |
2000 |
16000 |
20% |
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乙 |
9 |
3000 |
13000 |
30% |
|
丙 |
12 |
4000 |
27000 |
30% |
|
丁 |
13 |
2000 |
19000 |
80% |
|
戊 |
7 |
1800 |
10000 |
50% |
|
合计 |
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【问题 1】（6 分）
请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。
【问题 2】（5 分）
请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。
【问题 3】（2 分）
为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？
【问题 4】（2 分）
如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？
试题三（15 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商 M 作为项目的承包方，M 公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的 H公司。同时，M 公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。
小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：
1、 项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；
2、 现有项目人员中有人员流动的风险；
3、 分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。
针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了 20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。
第四个月底，项目经理小刘发现 H 公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H 公司于 10 天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H 公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。
【问题 1】（4 分）
请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。
【问题 2】（3 分）
项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（1）。
在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。
【问题 3】（2 分）
针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。
【问题 4】（6 分）
针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。
试题四（15 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。
小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的 WBS 改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了 WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。
【问题 1】（5 分）
结合本案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”)
(1) 项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。 （ ）
(2) 项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。 （ ）
(3) 小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。 （ ）
(4) 小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。 （ ）
(5) 通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。 （ ）
【问题 2】（4 分）
请简述小李组织编写的项目范围说明书中 WBS 的表示形式与小张组织编写的范围说明书中 WBS 的表示形式各自的优缺点及适用场合。
【问题 3】（6 分）
结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。
试题五（15 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：
1、由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划；
2、由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；
3、由 CCB 审核变更计划；
4、项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布；
5、CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。
公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个基线版本（版本号 V1.3）的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向 CMO 提出变更申请。CMO 批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为 V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为 V2.3，也在项目组内发布。
【问题 1】（6 分）
请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？
【问题 2】（3 分）
请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）
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工作
负责人 |
编制配置管理计划 |
创建配置管理环境 |
审核变更计划 |
变更申请 |
变更实施 |
变更发布 |
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CCB |
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CMO |
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项目经理 |
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开发人员 |
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【问题 3】（6 分）
请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“×”）：
(1) 配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（ ）
(2) CCB 必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。 （ ）
(3) 基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。 （ ）
(4) 动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。 （ ）
(5) 版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。 （ ）
(6) 配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。 （ ）
1、【解析】
【对问题1的解析】
因建设方无法在预定的时间内配合需求分析，因此承建方更新了进度计划，为了确保在新进度计划规定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期间在本单位内部完成系统设计工作，项目经理应该对项目的执行情况进行密切的监控，对项目进行绩效评估、对出现的偏差分析原因、制定针对性的纠正措施、将项目的进度及时通报、并在阶段末对项目进行及时的确认。
只有项目的目标、项目经理发生变动时，才考虑发布新的项目章程，而开发抛弃型原型是要浪费时间，耽误进度的。
博主建议在进度管理方面可以采取的头3个措施的顺序是： B、绩效评估 C、偏差分析 D、编写项目进度报告。
【对问题2的解析】
可能存在的风险：需求存在质量问题如遗漏、误解，系统设计工作闭门造车。
变更管理的主要步骤：走事先制定的进度变更流程；对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝变更；确定项目进度已经变更；并书面记录下来变更过程以便对变更进行追踪。
承建方项目经理得到领导指示之后，控制相关变更的方法：对变更影响进行分析，制定相应的措施如计算出需要招聘的人数，对新人进行培训，加强对进度的监控，对出现的偏差进行分析并及时采取必要的纠正措施，记录变更过程以便追踪。
【对问题3的解析】
进度压缩在不改变项目范围，满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。
进度压缩的技术有赶工、缩小项目范围以及快速跟进。
招聘新人、加班加点属于赶工，这是最常用的办法，加快了进度，增加了成本，加班时间常了还影响质量和士气。
把项目工作外包出去属于缩小项目范围。这同样会加快进度，但增加成本，难以管理对外包工作的质量。
优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平
2、解析
本题主要聚焦于挣值分析。
对[问题 1]的解析
第5天末的PV、EV值分别为64000和25000，计算过程如下：
PV = （2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5
= 64000
EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%
= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500
=25000
对[问题 2]的解析
AC = 85000
现在项目：
进度落后，这是因为SPI = EV/PV =25/64 = 0.39
成本超支，这是因为CPI = EV/AC =25/85 = 0.29
对[问题 3]的解析
对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有：
1.投入更多的资源以加速活动进程；
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3.减小活动范围或降低活动要求；
4.通过改进方法或技术提高生产效率。
对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。
对[问题 4]的解析
戊每天计划的工作量是：1800*7/7
戊的剩余工作量的预算是：1800*5*50% + 1800*2
要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2
那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25 倍。
3、解析
【问题 1】（4 分）
请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。
以下答案仅供参考：
整体管理方面可能存在的问题：
1. M公司选择的分包商H 公司不合适，或签订的合同有问题。
2. 在制定项目计划时，小刘不应独自制定项目计划，而应让大家参与制定。
3. 没有进行合同管理，缺乏对分包商合同执行过程的监控，缺乏阶段验收。
风险管理方面可能存在的问题：
1. 小刘不能独自识别风险，应采取访谈、专家判断、头脑风暴、SWOT分析、检查表、图表技术等方法，在这个过程让组员参与。
2. 20%的预留没有确切的根据，或者仅预留20%的提前量来防范进度落后的风险是不够的，应对已识别的风险制定可行的应对计划。
3. 没有进行风险监控。
【问题 2】（3 分）
项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（1）。
在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。
以下答案仅供参考：
（1） 储备金、或叫预留、或叫应急储备
（2） 风险识别
（3） 风险定性分析
【问题 3】（2 分）
针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。
以下答案仅供参考：
1. 一般的风险应对措施有回避、接受、转移和减轻。针对上述风险，应采取如制定应急计划（如增加合格人员）主动接受、把部分工作外包给专业公司等风险转移措施、加强对现有人员的培训等减轻措施。
【问题 4】（6 分）
针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。
以下答案仅供参考：
1. 避免。经石油销售公司同意，选用比H公司更有实力的分包商；或经石油销售公司同意，改变原设计方案，不再改造加油机具。
2. 转移。请监理，或与H公司签订固定总价合同、或让H公司签订履约保证书等。
3. 减轻。加强对分包商的过程监控、让分包商事先快速制作原型等方法。
4. 应急响应。M 公司/分包商请行业高手紧急救火。
4、解析
以下答案仅供参考：
【问题 1】
(1) 项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。 （√）
(2) 项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。 （×）
项目范围确认工作每阶段都应进行。如果是“项目范围说明书通过了评审，标志着完成了本阶段项目范围确认工作”，这样的陈述是正确的。
(3) 小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。 （×）
(4) 小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。 （√）
(5) 通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。 （√）
范围也是渐进明晰的，先有、先确定范围说明书，然后才有WBS。如果扣字眼，应该是（5）通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目范围的早期基准。（√）
【问题 2】
1. 小张使用的大型分级目录列表形式的 WBS：
优点：表示的分类较多，容量较大，易于修改。
缺点：不直观
适用场合：表示大型项目的WBS，易于装订成册，适合在项目管理软件中表示WBS
2. 小李使用的树形结构图形式的WBS：
优点：直观，结构清晰
缺点：不能用来表示大型项目的WBS，不易修改
适用场合：中小型项目
【问题 3】
在项目后续工作中小李应该做好如下范围控制工作：
1. 及时沟通，邀请客户阶段验收，对阶段成果及时确认，文档及时归档
2. 及时进行范围变更控制，如：
a) 确认范围变更是否已经发生
b) 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可
c) 当范围发生变更时，对实际的变更进行管理
5、解析
以下答案仅供参考：
【问题 1】（6 分）
请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？
可能存在如下问题：
1、不应“由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划”；
2、“项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布”缺乏变更验证与确认；
3、“CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任” ，小的项目CCB 可以只有一人，甚至是兼职人员。
4、不应“便向 CMO 提出变更申请”
5、不应由“CMO 批准”
6、没有规定“甲、乙修改”的顺序
7、不应只在“在项目组内发布”
【问题 2】（3 分）
请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）
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工作
负责人 |
编制配置管理计划 |
创建配置管理环境 |
审核变更计划 |
变更申请 |
变更实施 |
变更发布 |
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CCB |
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√ |
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CMO |
√ |
√ |
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√ |
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项目经理 |
|
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|
√ |
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开发人员 |
|
|
|
|
√ |
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【问题 3】（6 分）
请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“×”）：
(1) 配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（√）
(2) CCB 必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。 （×）
(3) 基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。 （×）
(4) 动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。 （×）
(5) 版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。 （×）
(6) 配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。 （√）