信息系统项目管理师成本管理考点

2013年7月29日 作者： 来源：

1、成本管理的意义与范畴
   项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所需花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
2、成本估算
   a)成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。
   b)编制项目成本估算需要进行的三个主要步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目2）估算每一科目的成本3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
   c)项目成本估算会随着项目的进展而不断的清晰和准确。国际成本协会（AACEI）定义的5个等级：1）量级的50%-100%；2）概念上的30%-50%；3）初步的20%-30%；4）确定性的15%-20%；5）可控的10%-15%；
   d)成本估算的工具和技术：
   --类比估算：又称为“自上而下估算法”，估算的准确度比较差。
   --自下而上的成本估算：又称为“工料清单法”。比其它方式准确，但操作起来非常耗时，也需要大量的经费支持。
   --准备金分析：在成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。
3、成本预算
   a)项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分和使用规则的一项项目管理工作。
   b)成本预算的工具和技术
   --编制项目的成本预算要经过以下几个步骤：1）分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中。2）将工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项项目活动上3）确定各项成本预算支出的时间计划以及每一个时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
   --管理储备：为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但是包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。
c)成本预算的输出
   --成本基准计划：将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示。许多项目，特别是大项目可能有多个成本基准。
   --项目资金需求：要求的总资金是成本基线与管理储备之和。在项目结束时实际使用的资金与基线间的差异即为未使用的管理储备的数量。
4、挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划完成。
5、成本控制
   a)项目组织保证在变化的条件下实现其预算成本，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
   b)成本控制的工具和技术
   --成本变更控制系统：成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目预算。
   --挣值（EV）：实际完成工作的预算价值；实际成本（AC）计划成本（PV）完工预算（BAC）
   --绩效测量：挣值分析
  （1）项目成本偏差CV = EV – AC（挣值-实际成本）进度偏差SV=EV – PV（挣值-计划成本）
  （2）成本绩效指数CPI=EV/AC  进度绩效指数SPI=EV/PV
  （3）Estimate To Completion 剩余工作的成本估算，即完成项目剩下的工作预计还要花的成本。
  （4）ETC= 总的PV-已完成EV或者ETC = 剩余工作量的PV*CPI
   --预测技术：完工估算(EAC)是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。
  （1）EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）截止目前实际成本+剩余工作量的新评估
  （2）EAC=AC+BAC-EV（将来不会发生类似偏差）时间成本+原计划总成本-挣值
  （3）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为合理的）