2014年上半年系统集成项目管理工程师下午案例分析试题及答案

2015年7月30日 作者： 来源：

第1题：阅读下列说明，回答问题1到问题4,将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】
小张被任命为公司的文档与配置管理员，在了解了公司现有的文档及配置管理现状和问题之后 ，他做出如下工作计划：
（1）整理公司所有文档，并进行归类管理
小张在核理公司文档时，根据GB/T16680-1996《软件文档管理指南》，从项目生命周期角度将文档划分为开发文档，产品文档和管理文档，并对公司目前的文档进行了如下分类：
a)开发文档：可行性研究报告、需求规格说明书、概要设计说明书、数据设计说明书、数据字典。
b）管理文档：开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划、开发进度报告，项目开发总结报告。
c）产品文档：用户手册、操作手册
（2）建立公司级配置管理系统，将配置库划分为开发库与受控库，并规定开发库用于存放正在开发过程中的阶段成果，受控库作为基线库存放评审后的正式成果。
（3）建立配置库权限机制，允许公司人员按照不同级别查看并管理公司文档，考虑到公司总经理权限最大、项目经理要查看并了解相关项目资料等额外因素，对受控库进行了下表的权限分配，（√表示允许，X表示不允许）：

角色	读取	修改	删除
总经理	√	√	√
项目经理	√	√	×
开发人员	√	√	×
测试人员	√	×	×
质量保证人员	√	×	×
配置管理员	√	√	√

进行了如上配置管理工作后，此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改,项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派了程序员小王进行修改，于是小张按照项目经理的要求在受控库中増加了小王的修改权，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。
【问题1】（6分）
（1）依据16680-1996《软件文档管理指南》，小张对公司项目文档的归类是否正确？
（2）从候选答案中选择8个正确选项（多选该题得0分），将选项编号填入答题纸纸对应栏内。
应归入“开发文档”类的文档有：
候选答案：
A．可行性研究报告 B.需求规格说明书 C.用户手册 D.数据字典 E.操作手册 F.开发计划
G．配置管理计划 H.测试用例 I.测试计划 J.质量保证计划 K.项目开发总结报告
【问题2】（8分）
小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库（至少写出两种配置库组织形式，并说明优缺点
【问题3】（5分）
本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺点需要修改时.你认为小张的做法存在哪些问题.并说明正确的做法.
【问通4】（6分）
结合案例.请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题.

参考答案：

【问题1】6分 (1)不正确 (2)ABDFGHIJ;(11个中排除3个就行了，用户手册和操作手册属于产品文档无疑，项目总结报告指南中和教材中未明确，从教材P407分析，个人倾向将其于列入管理文档。) 　　
【问题2】8分
1.按配置项类型分类建库，适用于通用软件开发组织。
优点：便于对配置项的统一管理和控制，提高编译和发布效率。 　　
缺点：针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂。 　　
2.按任务建立相应的配置库，适用于专业软件的研发组织。 　　
优点：设置策略灵活。 　　
缺点：不易于配置项统一管理和控制。 　　
【问题3】5分 　　
存在问题： 　　
1.项目A项目经理缺少书面变更申请 　　
2.缺少变更初审和变更方案论证环节 　　
3.在变更实施前，要将变更决定通知各有关的干系人，而不仅仅是小王 　　
4.变更实施中权限修改做法有误　　
5.缺少变更确认和发布环节。 　　
正确做法： 　　
1.由项目A项目经理就存在的缺陷修改提出书面变更申请;　　
2.组织变更初审和变更方案论证;　　
3.在变更获批后，将变更决定通知影响到的各有关干系人;　　
4.变更实施中，在开发库开辟工作空间，从受控库取出相关的配置项，放于该工作空间，分配权限给程序员小王进行修改。 　　
5.变更实施完成，进行变更结果评估与确认，更新受控库中的相关配置项，并发布给各相关干系人。 　　
【问题4】6分 　　
1.受控库应对项目经理开放;　　
2.受控库对开发人员只应开放读取权限;　　
3.受控库对总经理只应开放读取权限;　　
4.还应添加CCB和PMO角色，并开放读取权限。

第2题：阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中。由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。
由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现仪式待料的情况，集成商先垫支了关税，并完成入关手续。事后，集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。而且指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。
【问题1】
该项目集成商是是否可向业主提出补偿关税的要求？如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制？在些过程中，项目集成商是否违约？
【问题2】
简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题。
【问题3】
根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。

参考答案：

【问题一】
1、可以向业主提出补偿关税；
2、分2种情况：①.承包商在30天内先垫支了关税，应补偿；②. 如果业主拖延海关放行手续超过30天，造成现场待料停工，属于业主违约，并造成承包商工期或费用损失，则承包商可将它作为索赔依据，在合同规定的索赔有效期内提出工期和费用索赔，此时的索赔受合同规定有效期限制；
3、集成商不违约，虽然集成商预先支付了关税，但还是做了自己不该做的事，但还是有义务和责任降低项目损失。
【问题二】
合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同纠纷管理。
出现的问题有：
1、合同条款不详尽，签订草率；
2、缺少违约责任相关条款；
3、缺少变更处理及索赔相关条款；
4、合同执行中变更管理有问题，集成商在出现了变更后未按照变更流程就自行决定实施变更；
5、沟通管理没有做好，未及时将变更的影响通知到干系人，特别是客户方。
【问题三】
合同管理中没有用好：
1、校验和审计
2、绩效报告
3、支付系统
4、索赔管理
5、合同变更控制系统

第3题：阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开始，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。
项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况，项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开始铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理进化论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。
【问题1】
结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。
【问题2】
为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
【问题3】
在采取了上述措施之后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？
第4题：阅读下列说明，问答问題1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示：

【问题1】（5分）
请计算该项目截止:到笫6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、 成本偏差（SV）、进度偏差（SV）.
【问题2】（4分）
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）。, 并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题3】（3分）
根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】（6分）
假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？

参考答案：

【问题1】
可能的变更如下：
1、重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更；
2、工期变化势必带来合同变更
3、投入更多的资源引起的成本变更；
4、投入更有效的人员带来的团队变更；
5、为了使外包生产提前完成，可能重新便hi采购计划(不限于更换外包商)；
6、种种措施引入新的风险带来的变更。
【问题2】
为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
可采取如下措施：
1、赶工加班（或者缩小范围）；
2、快速跟进，并行处理，管理好风险；
3、投入更多的资源；
4、选派经验丰富高效的人员加入；
5、加强外包生产进度的监控，及时处理变更。
【问题3】
采取了上述措施可能面对的问题如下：
1、赶工带来的恒本增加，人员加班效率下降，团队负荷加大；
2、快速更进带来反攻等风险；
3、选派经验丰富的人员和投入更多的资源带来成本超支的风险；
4、如果该井技术方法，也可能引入新技术带来的风险；
5、公司领导对项目的高压易引起团队的焦虑和冲突；
6、为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制等环节；
7、外包生产可能不能按时交付。