软件过程改进五大策略

2014年1月15日 作者： 来源：

        对于SPI （Software Process improvement软件过程改进）策略的选择，实在是仁者见仁，智者见智。也许并没有什么绝对的对错，关键看是否符合自身的实际情况。
　　对广大中小软件企业而言，存在什么样的实际情况？应该采取什么样的软件过程改进策略呢？
　　中小企业的实际情况大致如下：管理基础薄弱，资源不足，生存压力大，缺乏统一而有力的文化，人员素质良莠不齐。
　　软件过程改进有自上向下和自底向上两种模式，前者是基于标准的，由标准来规范实践；后者是基于“实践”的，由组织中待解决问题出发，选择和裁减标准。
　　对于中小软件企业来说，如果没有正式评估的压力，建议采用自底向上模式。
　　以下是针对中小软件企业的一系列具体的过程改进策略。
        策略一：两个方针
　　重诊断，轻评估 以诊断和解决企业实际问题为SPI方法论，不追求商业评估。以往实施ISO9000的过程中发现，企业拿证书的愿望常常会冲淡“真正改进”的目的。所以，除非不得已，建议一开始不要把商业评估作为目标，以便将焦点集中在“改进”上。的确，一旦进行商业评估，难保不急功近利，限期取证。SPI如同“治病”，多长时间治好怎么可以人为规定呢？
　　重诊断,正是前述自底向上方法论的具体贯彻。根据企业的不同状态和症状，实施有针对性的方案，将有望设计出实用性更强、效率更高的应用模型。
　　重实施，轻宣传 我们不妨来看一组数据，这是北京SPIN去年发起的一次调查，提问是“您认为软件企业中开发不规范，不能突破管理瓶颈的原因是什么？”
　　可见，以往我们多年来实施ISO9000这样的体系，但效果差得可怜（客户满意度12%）。
　　据报道，中国通过ISO9000的企业超过了日本和韩国，但是中国并没有因此成为质量强国！
　　ISO9000在软件企业的现状，并不能仅仅归结于ISO9000不适合软件企业这一点上，更大的问题在于，人们对体系的“可实施性”研究和重视得不太够。
　　所以我们提出以高的“过程实施率”（定义的文档被很好的遵守）和“过程性能改善”为SPI目标，不追求宣传效应。
        策略二：两手抓
　　实施制度化的同时，并行实施企业文化；既要施压，又要清障。
　　中小企业往往制度化体系很不健全，存在着随意决策的管理习惯，甚至基本的企业纪律都不具备，企业还处于“人治”和“法制”的争论中，这样的状态和某些大企业实施SPI的状况是不同的，需要特别强调行政施压。由于缺乏统一的企业文化，所以理念的统一也要加以重视。
　　CMM的实质是制度化体系，实施CMM也是实施全面制度化的有效途径。但是制度和组织文化总是辨证存在的，没有良好的文化保障，制度化将困难重重，而没有制度的支撑，文化也将是无源之水。企业文化的实施从改造企业价值观开始，价值观是企业文化的核心，一个企业中如果好的行为不能得到鼓励，坏的行为不能得到惩罚，那怎么能倡导出有利于制度生存的价值观呢？
　　两手抓还包括另外一个层次的含义，过程改进要加强推进和减少阻力并重。这针对两种现实中的错误认识：一种认为，员工都是自觉的，只要把道理讲清楚了，制度就能得到实施。这种假定是不现实的，如同法律，如果假设人们都是遵纪守法的，那么法律本身就没必要存在了。实际情况是，人们在组织中总是有区分的，有的人主动顺应变革，有的人推一推也能动，有的人可能推十下也不动，从而成为变革的障碍。所以变革的落实需要一个强的“推力”。另外一个观点刚好相反，认为没必要对员工讲为什么，只要告诉怎样做就行了。这又走到另外一个极端，体系在强力的推动下可能会暂时得到执行，但是由于并没有解决观念转变的问题，一定难以持久。
        策略三：推行两种工具
　　要推行配置管理工具和项目管理工具这两种工具，工具将有效分解事务性工作，从而缓解人力资源投入不足的矛盾。
　　配置管理工具根据不同的平台推荐使用VSS和CVS，项目管理工具使用微软公司的MSP。使用工具，可有效分解管理工作量，提升工作效率；有助于管理制度的真正落实，使体系更加固定化。
        策略四：补两门基础课
　　为了解决基础薄弱的问题，需要在SPI前期为企业补基础管理和基本软件工程两门课。CMM的设计是以美国的软件企业为研究对象，它假定企业在实施CMM前，已经具备了基本软件工程和基本管理的能力，所以有“先管理、后工程”的观点。就是先把项目管理到位，再实施软件工程（即软件工程到位）。
　　但是这个假定对于绝大部分的中国软件企业是不成立的。
　　软件企业需要补的基础管理内容包括：基本时间管理、角色转变、目标管理、沟通管理、基本人力资源管理等。基本软件工程则包括基本的软件工程生命周期、阶段划分、基本文档编制等。
        策略五：发动三方参与
　　按照ISO9000的说法叫全员参与，分成三个层面就是：
　　一是高于项目管理的层面，称为高层经理。他们提供资源和战略两方面的支持，所以高层经理应该对体系总体架构、体系实施必要性、可行性、障碍和风险、资源等负有责任。
　　二是项目管理层面，含项目经理和SPI人员。SPI人员作为制度化体系的执行者和推行者应该加强自身修养，要求别人的事，一定要自己能做到。而项目经理作为主要的一线实施人员，需要对整个体系的细节有深入了解和研究，应该把日常工作时间的30%～50%放在工程化管理相关事宜上，要贯彻公司的SPI整体制度，积极主动在项目组内进行推行。
　　三是项目组成员，包括开发和测试人员，要求团队以纪律性要求自己，做好局部和整体、短期和长期的矛盾平衡。
　　特别要关注试点项目的PM(项目经理)选择，选择好的PM意味着SPI一半的成功。
　　需要说明的是，自底向上并不是绝对不做正式评估，如果需要，等到水到渠成再实施评估，不仅使得过程改进更实在，而且只需投入少量的资金就可获得评估。
　　北京SPIN: 获得美国软件工程协会SEI的批准，成为全球数十个SPIN联盟成员之一，从而获得举办全球SEPG大会的资格。
　　SPIN是软件过程改进网络（Software Process Improvement Network）的英文缩写。它是软件行业的一种民间、非赢利性、实践交流组织。