试题一（15分）
阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。
A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。
在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。
[问题1]（4分）
请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
[问题2]（5分）
请简要叙述合同的索赔流程。
[问题3]（6分）
参考答案
[问题1]
不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10%，需要重新招标。127>1150*10%
[问题2]
（1）提出索赔要求；
（2）报送索赔材料；
（3）监理工程师答复；
（4）持续索赔；
（5）仲裁与诉讼。
[问题3]
答：（1）A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
（2）A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
试题二（15分）
阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。
W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。
W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。
[问题1]（6分）
请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
[问题2]（6分）
请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
[问题3]（3分）
作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
参考答案
[问题1]
答：详细的项目范围说明书应包含如下内容：
（1）项目的目标；
（2）产品（或服务）的范围描述；
（3）项目的可交付物；
（4）项目边界；
（5）产品验收标准；
（6）项目的约束条件；
（7）项目的假定。
C和H在如下几个方法出现了严重偏差：
（1）项目的目标：H以为是实验**网站，而C期望是通过**实现网上交易的电子商务；
（2）项目的可交付物：同上；
（3）验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
[问题2]
答：S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析
说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：
（1）W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；
（2）杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；
（3）杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评裹审；
（4）需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；
（5）杨工在范围控制上做得不好。
[问题3]
答：（1）确定范围变更是否已经产生；
（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
试题三（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
[问题1]（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
[问题2]（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
[问题3]（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
参考答案
[问题1]
答：项目一再拖期的主要原因：
（1）李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；
（2）新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；
（3）所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；
（4）取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
（5）需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；
（6）需求未经确认，导致需求变更严重。
[问题2]
答：项目进度控制可以采用的技术和工具：
（1）进度报告；
（2）进度变更控制系统；
（3）绩效衡量；
（4）项目管理软件；
（5）偏差分析；
（6）进度比较横道图；
（7）资源平衡；
（8）假设条件情景分析；
（9）进度压缩；
（10）制订进度的工具。
[问题3]
答：李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期：
（1）增派有经验的水平高的开发人员；
（2）在关键路径上赶工（加班，适当加班）；
（3）重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；
（4）需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。
试题四（15分）
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
[问题1]（8分）
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
[问题2]（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
参考答案
[问题1]
答：
PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000
AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600
EV=(2000*100%)+(5000*100%)+(1000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%)=137000
则可得：
CV=EV-AC=-42600(元)
SV=EV-PV=-40000(元)
CPI=EV/AC=0.763
SPI=EV/PV=0.774
因为CV<0，SPI<1（一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以），所以项目当前的执行情况是：
成本超支、进度落后。
[问题2]
答：成本控制的主要工作内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保变更请求获得同意；
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
（5）监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；
（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；
（7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
（8）就审定的变更，通知项目关系人；
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
试题五（15分）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。
张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。
[问题1]（4分）
请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。
[问题2]（6分）
请简述项目质量控制过程的基本步骤。
[问题3]（5分）
请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。
参考答案
[问题1]
答：A公司在项目管理过程中的不妥之外；
（1）整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；
（2）单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；
（3）员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。
（4）项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。
[问题2]
答：项目质量控制过程的基本步骤：
（1）选择控制对象；
（2）为控制对象确定标准或目标；
（3）制定实施计划，确定保证措施；
（4）按计划执行；
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；
（6）发现并分析偏差；
（7）根据偏差采取相应对策。
[问题3]
答：制定项目质量计划可采用的方法、技术和工个：
（1）效益/成本分析；
（2）基准比较；
（3）流程图；
（4）实验设计；
（5）质量成本分析；
（6）质量功能展开；
（7）过程决策程序图法。