（一）、公司项目管理组织体系
任何项目组织的有效实施均离不开公司组织的支持体系。就湖北移动BI项目的组织建设和管理，与公司的组织体系的设置相关紧密。我公司的项目管理组织体系为：
项目管理部以分管领导为核心，项目管理部经理及项目经理、项目信息管理员、项目成本管理员组成。
A、具体组织支持体系分工与职责如下：
1．项目分管领导负责项目经理任命，项目基准计划变更的审批。
2．项目管理部经理
2.1执行行业公司内各项目的具体工作：由销售经理发起销售项目的立项，合同签订后经项目分管领导批示实施项目立项，确定项目经理的项目立项工作并报送公司运营管理中心审批备案；
2.2监督项目经理、项目管理部成员的日常各项工作；（审核周报、月报等工作，及时协调项目实施出现的问题，发现异常情况要及时处理并向分管领导汇报）
2.3对外沟通工作，建立和保持对外接口，上、下级信息承上启下沟通；
2.4员工沟通工作，要深入项目，同项目成员交流，了解员工心态，做好项目成员的思想工作，帮助解答员工在工作上的困惑和难题，营造健康积极工作氛围；
2.5项目管理中的临时事件，对工作中非程序化的突发必要工作。
3．项目经理
3.1项目经理在接受该项目7日内，编写项目信息即项目章程、项目管理实施规范细则，送信息管理接口人员抄送有关人员，并提请评审。
3.2项目经理在完成项目章程、项目管理实施规范细则之后15日内（是在评审通过后的15日内），编写项目实施计划（整个项目的里程碑计划及第一阶段的详细计划）和预算计划，（实施计划和预算计划均要评审）提交给公司项目管理接口人员抄送有关人员。（项目经理要将各阶段产生的文档提交评审，如：概要设计、需求文档、测试计划等，在此要明确哪类项目应提交哪些文档进行评审，所有评审要形成文档，参与者要签字并签署意见。）
3.3在项目执行过程中，项目经理按时提交项目进展周报（统一模板编写）、项目月工作总结、项目理程碑总结报告，及项目问题管理报告、风险管理报告等送项目管理部接口人员。
3.4 项目经理参加项目的绩效评估。
3.5 对于公司内部的需求协助一个工作日内必须给予反馈。
4．项目信息管理员
4.1 进度信息管理
4.1.1每周根据项目周报收集项目进度信息，汇总项目进度形成周管理汇报（可用甘特图）；
4.1.2每月根据项目进度计划及实际进度情况提交月项目进度报告；
4.1.3根据项目进度计划、项目里程碑总结报告提供项目阶段进度考核数据。
4.1.4对项目经理提供的信息按时、完整性等情况在项目员工绩效中评分。
4.2 文档管理
4.2.1对项目在不同阶段所产生文档进行归档，及时放入公司KM库。
4.2.2公司信息管理系统对信息中心接口及系统维护工作。
5．项目成本管理员
5.1每周根据项目周报信息统计项目人力资源成本及实际费用；
5.2每月根据周人力资源成本及实际费用汇总提交项目月人力资源成本实际费用情况报告；
5.3根据项目资源计划、项目预算及实际人力资源成本、费用情况，提供项目阶段成本考核数据。
5.4对项目经理提供的信息及时、完整等情况在项目员工绩效中评分。
完整的健全的公司项目管理组织体系，除了体现通畅的指挥载体之外，更重要的是明晰了接口关系和沟通通路，是各项目组织设计的基础。
（二）大型软件项目组织建设
在软件开发项目中，项目经理不但要有计划、领导、沟通、交际、应变的能力，还必须具备较强的组织能力。组织，顾名思义就是将来自不同部门的人员有效的组织起来，为实现一个共同的目标而努力。但如何将项目成员组织起来，如何发挥他们的工作效率，如何增强团队的凝聚力等，是项目经理必须考虑的问题。下面提几点建议：
1、 “集中作战室”原则
“集中作战室”就是将项目组中最主要的成员全部或大部分集中到同一工作地点，例如安排项目成员在同一座办公楼或同一间办公室，以增强团队的能力。虽然现在通信技术和现代化办公设施已先进到可以远程办公，管理层也完全可以遥控管理，但通常项目组人员的集中工作更容易使团队成员全身心的投入到项目中来，比分散工作效率更高。另外，作为一个大型的软件开发项目，里面涉及的人员很多、相互之间的沟通信息非常之大，而且要及时准确表达信息的最有效方法，就是面对面的沟通。所以在大型软件开发项目中，选择“集中作战室”是非常好的一种方法。另外，还可在作战室显著的位置挂上项目的“作战图”－项目进度计划，并且定期对计划进行更新，这样不仅能让所有成员都非常清楚当前项目所处的状态；而且也有利于让管理者及时发现项目中的问题，并纠正偏差。
2、 建立奖励和表扬体系
在项目中，必须将员工的工作绩效与奖励紧密联系起来。以使得项目团队成员将自己的期望和项目的要求紧密结合，以达到团队成员激励的目的。大家多劳多得、赏罚分明。
这样有利于团队成员朝着一种积极向上方向发展，而且有利于在项目中形成优胜劣汰、竞争与共享的氛围。
3、 项目团队活动建设
在软件项目组中，由于需求不明确、技术日新月异、项目工期紧等客观原因，导致项目组每个成员压力都很大，而且要经常加班加点的工作。在这种高压环境下工作久了，很容易给项目组成员一种压抑感，甚至产生尽早脱离项目组的想法。在这种情况下，项目经理应多与项目组成员进行面谈，听取他们在工作中存在的困难和困惹，帮助他们减轻思想压力；并且定期组织一些业余活动。在关键里程碑完成的时候，进行总结和庆祝，对项目成员的士气起到很大的鼓舞作用，对下一阶段工作有序的开展也提供帮助。如组织野外活动、卡拉OK、项目组聚餐，组织与客户共同进行体育比赛等。这样不仅有利于大家放松紧张的心情；而且有利于小组之间的相互理解和支持，有利于增强团队的凝聚力和战斗力。