论项目管理中的危机管理

2013年7月21日 作者： 来源：

        在项目管理学习过程中,探讨过风险管理这一课题。项目的成功付诸实施受到诸多因素的影响,项目风险管理的意义正在于对这些因素及不确定性的及时识别和有效处理,使之不会影响到项目的进度和总体目标。
　　而本文试图将风险管理提到一个更高的层面“危机管理”并阐述其现实意义。
　　1、危机与风险的比较
　　所谓风险,指发生对组织不利的事件的可能性。对风险防范不善、造成危害达到较大程度时,危机就会发生。也就是说,风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理,可以防范危机的发生。
　　企业如果对各种风险熟视无睹,或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施,今天的风险就会演变成明天的危机:
　　①风险是危机的诱因;
　　②并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到一定的程度时,才会演变为危机。
　　1.1 如何区别风险管理和危机管理
　　在项目管理理论中,风险管理是其中一个管理组成部分。而项目的危机管理可被视为与项目平行的一个新项目,并贯穿于项目管理的始末。危机管理的范围和内容涵盖项目管理的各个方面:目标管理、范围管理、沟通管理、人力资源管理等。
　　笔者注意到,风险管理更注重事件及过程性。例如:一个工厂建设项目,需要克服的风险包括时间进度、预算、工程质量等。那如果项目按时保质完工后面临的是一个不景气的市场、或产品品牌被公众质疑的局面呢?又或者企业本身遭遇经济危机无法保证项目投资的继续正常进行?可能在项目立项初期一切分析都显示前景良好,但还是存在上述变数及突发事件的可能性。项目管理者有责任和义务对此做出应对决策,这就涉及到一种新的管理概念“危机管理”。因此,危机管理具有更广泛的管理内容和战略意义。
　　在当前特殊的经济形势下,这一探讨更具有现实意义。
　　1.2 危机管理的理论意义
　　首先可将危机管理归纳为:一种紧急事件或状态,即它的出现和爆发严重影响企业、社会的正常运作,会　　对生命、财产、环境等造成威胁和损害,乃至可能超出了其管理能力,要求企业、政府和社会采取特殊的措施加以应对。
　　我们看到,风险和危机具有一定的共性,即:其爆发和事件本身会影响企业的正常运作,对生命、财产、环境等造成威胁和损害。但需要指出危机的来源和影响面可能更具有综合危害性乃至社会性。有一种理论风险管理和企业的事故管理(Crash Man-agement)在一条管理链上。越接近后者,企业所面临的危胁越大。这两部分的管理都可被纳入危机管理的范畴。成功的危机管理是将一个即将发生或已经发生的风险控制在最低影响程度的范围内,以避免其升级为更为严重的威胁(避免进入事故管理的阶段)。
　　可以这样认识:风险所管理的对象,往往停留在个别事件本身,强调对事件的解决和处理。而危机管理所关注的不只是事件本身,更多的是一类或几类事件的影响乃至长远的潜在的危害和可能性。因此两者在管理战略决策层面的地位是不同的。
　　两者用到的管理方法也有所不同,风险管理强调对风险要素的掌控,有一定的可计划性;而危机管理则更侧重于决策者和决策团队的能力及表现,以及对事件的正确认识和把握,因此有更多的不确定性和不可计划性,因而涉及更多的心理学要素。制订预案会对危机管理带来帮助。
　　1.3 危机管理的现实意义
　　普华永道2004年的一项统计调研了30多个国家不同行业和规模的企业的一万多个项目,其中仅2·5%的企业项目取得了100%的成功。有统计显示,全球诸多企业都发生过因各类项目导致损失上亿。企业管理层及投资者往往会隐藏这一事实,以维护企业的战略形象,因此从表面上看项目如期按预算完工就万事大吉。项目本身蕴藏着危机。项目有一定的实施及回报周期,特别是大的投资项目。期间可能遇到诸多不确定性,包括外部的(经济形势、市场形势、政策和舆论等)及内部的(企业经济效益、企业机构变动、决策变动和事故等)。
　　种种这些都会影响和威胁到项目和企业的战略规划。危机离企业并不遥远! SK-II、肯德基、雀巢、三鹿和光明等家喻户晓的品牌都先后遭遇了品牌信任危机。试想,这些品牌危机对企业新产品项目会造成怎样的影响? 2007年底开始爆发的全球金融危机更带来了切身的感受。
　　发达国家许多发展上百年的企业一朝倒闭或大幅亏损,面临空前的压力。作为危机进一步恶化的标志而引起更广泛影响的雷曼兄弟公司,成立于1850年。人们很难质疑这样一个发展了百年的投资银行在华尔街的地位。事实上,这样的公司一旦出现危机,结果是致命的,并会导致一系列连锁反应。
　　雷曼兄弟公司的倒闭震动了整个财经体系,严重影响了银行业界和保值基金的交易,乃至演变为一场信任危机。而这一信任危机的波及面并不仅限于美洲,还迅速影响了欧洲和亚洲。试问有多少企业和项目负责人在2007年初预料到年末将会陷入这场经济危机?
　　又有多少项目在一夜之间陷入了这场危机的连锁影响?消费品及工业品的价格滑坡、市场需求缩减、投资能力被削弱、减产、停产等!随着世界经济一体化、信息传播手段的高度现代化,任何一个企业和项目都不是孤立存在的。
　　高速发展的网络技术及密切注视企业不法行为的传媒使企业的一切经济活动较之过去愈加透明。影响力再大的品牌也可能毁于一旦。正如美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的话说:危机就像死亡和税收一样不可避免。
　　2 危机管理方法和管理意识———对企业项目管理者的更高要求
　　危机是“危”也是“机”。危机的影响是积极还是消极往往取决于决策者对危机的认识和应对。谈到危机管理方法,与风险管理类似,例如对要素的分析和识别,资源的整合与配置等。此外,危机因其具有威胁　　性、不确定性、时间有限性和双重效果性的特点,因此在管理上还涉及更多的心理学,对危机的管理更依赖于决策者和决策团队的能力及表现。
　　2·1 心理学在危机管理中的地位
　　危机都有逐步演变的过程,传统理论以阶段化的方法来分析危机,将其分为四个阶段:危机的前驱期(Prodromal Crisis Stage)、危机的急性期(Acute CrisisStage)、危机的慢性期(Chronic Crisis Stage)及危机的解决期(Crisis Resolution Stage)。
　　这一理论的要点在于,如果管理层能很好的识别这些不同阶段,就可以在恰当的时间做出相应的决策,以确保在最优时间点颁布和执行内部管理指令,及时沟通。相同的管理模式还有被管理学家和业界企业家推崇的“PPRR”危机管理模式,也把危机管理分为四个阶段,即:危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。以上两种阶段划分的区别在于,前者基于危机的性状和演变趋势,而后者侧重于处理危机的主观措施和应对角度。
　　然而这里更为推崇的是一种三段论的分析方法,即:基于人对危机过程的心理感受将危机分为三个阶段:压力期(Stress phase)、危机期(Crisis phase)、恢复期(Recovery phase)。优点在于,体现了压力期的存在。这一阶段对决策者尤为重要,它最终决定是否进入危机期,还是直接过度到恢复期。
　　1982年的泰诺案例就很好的证明。通过把握压力期,可以缩短危机期,使企业直接进入恢复期,以避免矛盾的极端爆发。当时,有报道称芝加哥地区有人因服用“泰诺”而死于氰中毒。事发后,消费者、医院、药店的投诉电话蜂拥而至,并纷纷撤柜。
　　面对突如其来的压力,企业快速采取应对措施,包括成立了由最高管理人员直接参与的领导小组,通过媒体向公众发出警示,联络医疗机构,推出更新措施等。在事件平息几年后,企业推出的新药并未更换原来的品牌,而是把握消费者心理直面问题,从而建立了品牌的长期地位。
　　回到近年来公众关注的品牌危机,其主要涉及对象为公众、传媒及企业三方,而究其主体是“人”。美国心理学家马斯洛把人的基本需要由低到高分为五个层次。几乎所有品牌危机案例触及的事件都是关乎消费者生理和安全层面需要的产品,涵盖衣、食、住、行等至关重要的基础需要。
　　从心理学角度去研究危机不仅可以揭示出其实质,也使危机对策的制定更加有的放矢。危机前后最难于预测的是人的反应,其中包括企业当事人或决策者的心理、消费者或受众的心理,及媒体在其中起到的桥梁作用和传播的心理影响。当下的金融危机其实可被归结为信任危机。对现代管理,这是一个新的课题,对决策者和决策团队也提出了更高的要求。
　　2.2 预案制订帮助企业更好地管理危机
　　此外,与风险管理不同,危机管理还强调预案的制订和演习。因为危机的出现和爆发往往难于预料,一旦爆发又可能超出了常规的管理能力和措施调动能力。因此需要企业事先制订一套应对方案,整合各方面的资源。并通过演习来确认其有效性。这里要强调,危机过程中对时间的把握至关重要。
　　而对于突然陷入危机的管理团队来说往往很难立即建立全方位的思维。因此,通过事先制订预案可以帮助决策者提前综合考虑各种可能的情况,配备资源。这种方法特别适用的是对于突发事件的管理。
　　例如,项目期间的重大事故(如泄露、伤亡),处理不善可能对企业的项目带来重大的负面影响,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范机制。综上,在当前特殊的经济环境下,要求决策者有更全面和更长远的战略思想。危机管理正是从新的角度考察企业战略决策及日常运作执行力,不同于传统的管理思维,有效地运用这一工具可以帮助企业防患于未然。